安利培训中心院长刘明雄谈直销培训的价值

　　作为一个科学的培训机构，安利必然要对培训的效果进行评估。“培训成效不太容易验证，一方面是因为培训带来的效用是长期的，另一方面也很难把培训的成果归因于培训项目。但是即便不容易评估，也要有系统性的方式，依照培训教育理论有四层评估方式，第一层是受训的学员上完课接受培训之后他的直接观感是什么；第二层是学员是否从中学到了东西；第三层是这些知识有没有用，最后一层也是最重要的一层，知识使用之后有没有效果。第四层是可以检测的，但是并非绝对精准，我们的做法是设立一个实验组与对照组，有在统计学上相类似的两个族群，只有一个族群是经过课程培训的，另一个族群没有经过课程培训，在培训后6个月的时间内，观察他们业务上各种指标的表现，判断培训对实验组相对于对照组有没有差别，差别还是很明显的。”

　　品牌建设对直销的助益

　　在十几年前，直销业有这样一个说法：把省下来的广告行销费用转移成直销人员的利润，消费者可以用比较便宜的价格买到相同质量的好产品，销售者也可以赚到应得的销售利润，不建实体店铺，不通过广告行销，通过口耳相传的方式进行营销传播。

　　“在传统的直销里面，这是人的事业，通过口耳相传，口碑胜过一切，但是现在情况已经变了。”刘明雄说，“我认为现在是一个行业与行业之间的边界迅速模糊化的时代，安利之所以可以推广到海外，就在于安利的转型，转型的痛苦是必须在法定的要求之下有店有铺，有直销员活动的地方就要有安利的服务网点。因此，从那时起，我们开始大量地建设店铺，开设店容店貌整齐统一的大型店铺，通过店铺我们发现中国消费者在现阶段对于有实体店铺的厂家信任度更高一些，就像我们中国人说的‘跑得了和尚跑不了庙’。在这个过程中，我们也发现通过店铺，安利的营销人员能为消费者提供直接服务，虽然成本增加了，但是信任度提高了。”

　　安利之前主要依赖独立销售员网络销售维生素、化妆品和清洁用品等产品，并通过销售员招募其他人加入来扩大销售网络。随着安利向外扩张，其经营模式也在不断变化，例如安利在其最大的市场—中国市场上，首次要求必须设立店面，由于店面业绩亮眼，安利计划把这个概念“出口”到其他地方，不过安利仍不打算让沃尔玛等传统零售商销售其纽崔莱维生素(Nutralite)和Artistry化妆品等产品。

　　“在中国消费者对于品牌的信任很大程度上来自于媒体，来自于电视广告，所以从十年前开始，安利投入大量的广告进行品牌建设，取得了丰硕的成果。在中国，安利的品牌知名度等都有相当高的水准，这是品牌建设的功劳。在中国安利业绩的迅速增长让我们有了规模的经济性，公司的规模很重要，开展一个品牌广告活动，分摊至某个产品的费用可能只有几毛钱几分钱，如果做广告可能更少。开展品牌建设，虽然公司的成本增加了，利润减少了，但是对于消费者的服务有非常大的贡献，我们不再是传统的基本交易派的直销模式。”刘明雄认为，只要是有利于安利营销人员销售商品的市场推广活动，都值得安利尝试和推进。

　　直销模式的挑战

　　刘明雄预测安利2010年可以顺利地达到预定的增长目标，大约是两位数左右的增长率。“我们现在正在做的事情是为安利的2011年全球各个分公司和市场营业额谨慎地制定业务目标。安利(中国)在未来几年肯定会继续成长，大概占安利全球营业额的1/3，是安利在全球最大的分公司。”

　　目前，安利积极进行海外扩张，不仅持续耕耘亚洲市场，在过去的20年里已经把重点扩大到全球。温安洛指出，在20世纪80年代末、90年代初，安利70%的营业收入来自美国市场，但目前安利已将业务扩大到全球80%的国家和地区，90%的业务来自于美国以外的市场。

　　对于以直销为主的安利来说，尽管在直销培训中投入了巨大的精力和资金，但是仍面临三大挑战，同时也是直销业培训普遍面临的三大问题：一是人员分布在全国各地，集中培训的成本太高；二是人员素质参差不齐，课程设置非常困难；第三个问题是直销人员流动率高。

　　“安利的创新在于用角色扮演的方式，让直销员了解未来可能遇到的困难。通过线上游戏的方式，克服地域方面的问题以及课程设计的难题，而流动率高意味着门槛低，每年有大量的新人加入，同时有一些人退出，用同一个软件不停地培训新人可以有效地降低成本。这个软件式的线上模拟安利销售过程的游戏，名字叫做‘安利人生90天’。”刘明雄介绍说，这款软件可以模拟一个直销员在进来之后的3个月内，经营安利事业可能碰到的所有挫折、困难和挑战，以及面对这些困难应该具备的知识技能。“让他们在游戏中学习如何经营事业。”

　　“直销渠道在整个消费品交易的金额里面，仍然只占了很小的一块，但是我可以感受到社会在逐步地接纳直销这个相对比较新的销售模式跟产业，逐渐从不理解、排斥，到最后理解、接受、欢迎，因为它毕竟是一个合法的存在。”刘明雄感慨地说。