玩转推销需要基层干部 让推销更具有杀伤力

    很多人提起推销都不屑一顾，甚至很多管理专家将推销作为低级的销售方式，认为需要被清除或者是被替代。这是极端危险的观点，这些人可能并不了解企业，不了解中国企业的现状，甚至会断送企业的命运。可以武断的说，中国所有的企业，包括那些驰名的企业没有不重视推销的，甚至他们在推销方面体现出了更强的优势。 
    
    “广告”未必干得过“推销” 
    
    很多人认为，现代营销是一个整合营销的年代，他强调利用现代的传播技术，促进市场的渗透，并不断的创造新的市场机会，拉动销售收入的增长，表面上看似乎没有问题，拉动市场确实能够刺激客户的购买欲望，但是，不管怎样，再多的拉动也需要销售人员在终端市场的推销，最终才能完成价值的交换，实现真正的销售收入，否则投的越多损失越大，因此，销售人员的推销能力仍然是关键之中的关键。 
    
    曾经有一家著名的快销产品的企业，该企业有四个销售大区，分别为华北、华东、华南、西南四区，90个办事处，该公司的产品主要经过店面销售，每个店面大概有4到6名导购人员，实行双班制，大约有2000名导购人员，为了迅速的提高公司的销售收入，公司总部决定实施广告战略，分别在不同区域投放广告，但是华南大区没有参加这次的投放广告，他们更希望通过提高销售人员的单兵能力，提高销售业绩。 
    
    为此，他们仔细研究了导购员的销售过程，并按照他们的产品特点，制定了六个标准化的模块，每个模块针对一个销售技能，整个训练系统大约需要一周的时间。在此基础上，他们坚持每周对导购人员进行密集型的销售训练，同时加强对导购人员的现场指导与检查，并针对个别人员进行定向训练，经过一个多月的努力，导购人员的技战术水平有了长足的提高，销售收入直线上升，并且员工的主动性得到的巨大释放，第一个月实现增长50%，第二个月实现增长100%，并且仍然保持强劲的增长态势。在人员战斗水平提高的基础上，他们再进行了强力的广告投放，销售收入增长了300%。 
    
    与此对应，那些单纯投放广告制造拉力的地区，销售收入开始也有高速的增长，但是广告一停马上销售收入就掉了下来，没有办法，只能继续进行大量的广告投放，希望继续拉高销售收入，但是效果却越来越差，最后不得不停了下来。细究其中的原因我们发现，单纯的广告投放是一种资源拉动增长型的方式，是用钱砸出来的市场机会，广告做的再好，如果地面部队的作战能力跟不上，来的客户越多损失越大，而且销售收入也很难稳定在一个较高的水平，所谓虚火太旺。而通过导购员的努力所创造的销售收入，他的增长会非常的稳定，并且达到一定的水平时，一般的情况下不会掉下来。因此推销做不好的企业最好不要一味的做广告，在历史上只听说有做广告做死的企业，还没有听说是推销推死的。 
    
    玩转“推销”需要基层干部 
    
    推销是人海战术的典型动作，不会应用人海战术的公司，在中国的国土上无法生存，这一点很多成名的企业如：海尔、联想、长虹、娃哈哈、万向、青岛啤酒等等是这样，很多曾经辉煌过的企业也是这样如：三株、科龙、巨人、红塔山等等，通过对这些企业的分析，我们发现：他们都有强大的推销系统，而且形成了完备的体系，这其中最主要的是形成了完备的干部队伍。 
    
    我们将营销人员简单的分成两大系统，一类是战斗序列，一类是保障系列。任何一个公司必须严格的区分这两个序列，所谓的战斗序列是指专门执行销售任务的人员。他们依靠推销创造销售业绩，并且依靠推销获得劳动报酬的人员，包括：一般销售、办事处经理、区域经理、大区经理、销售总监、总经理等职位。他们很象军队里的班、排、连、团、军，这些职位上的人主要管打仗，他们的价值主要体现在赢得胜利，如果想晋升必须用业绩说话，就象军人必须用战绩说话一样。所谓的保障系列，包括服务、商务、市场等岗位，他们不是一线的战斗人员，他们的价值必须通过间接的形式才能够得到体现。对他们的提升更多需要依靠日常的任务完成情况来判断。 
    
    强有力的推销，必须要建立比较完备的干部队伍，特别是办事处、区域经理这一层级的基层干部队伍的建设，所有销售不好的公司多半与这一层的干部队伍的不健全有着密切的关系。例如办事处经理这一层级是最基础的战斗单元，他是实现价值交换的最小管理单位，能够有一个合格的办事处经理，就会有一个表现非常好的区域，他们会直接在市场上与竞争对手短兵相接，通过艰苦的战斗最终获得胜利。而很多的公司办事处经理缺乏必要的训练，他们大多是从优秀的销售人员选拔而来，他们可能是一个良好的士兵，但是未必是一个良好的管理者，他们凭经验管理的团队，很多并不具有强大的战斗力。 
    
    曾经有过一家IT公司，他们主要是经营IT网络解决方案的，在全国有20几家办事处，年销售收入4个亿，公司希望能够突破5亿元的大关，但是努力了两年仍然维持在4亿元左右的销售收入，经过分析发现，80%左右的办事处一直不能完成公司的销售任务，而其中关键的原因是办事处经理的销售管理能力太低引起的，这些人只能够进行一对一的销售，而不能够转变成一对多的区域销售，他们多数是在用管理单个项目的手法管理区域销售；用管理一个项目的手法，管理多数的销售人员。如何大面积的培育客户？如何进行成片的开发？如何调动人员？如何利用渠道资源等等，是他们的主要问题。为此，公司引进了的《模压式销售训练系统》，对基层干部、一般销售人员进行密集型的实操训练，由于训练贴近实战，2个月之内整体的战斗能力得到了极大提高，销售收入实现了30%的增长。 
    
    “推销”依赖单兵作战能力 
    
    单兵的作战能力的培养是“推销”的关键，如何训练这些士兵就变的非常重要，很多的企业训练的任务主要由师傅带徒弟的方式解决，这里面的弊端在以前的文章里面已经进行过详细的说明，不再多说。需要详细说明的是，单兵作战能力的提高需要训练而不是培训，《模压式销售训练系统》强调，销售人员战斗能力的提高，更多的要依赖于行为的训练，而不是简单的说教。就拿我们经常运用的“角色扮演”训练来说，这可能是目前大多数公司认为，最有效的训练销售人员即战术水平的手段了。具体的方法为：两名新人分别扮演客户及销售人员，扮演销售人员的负责对客户推销，扮演客户的可以在此期间提出各种问题刁难对方，这时，销售人员应当按照所掌握的知识进行推销并劝导客户。通过这样的训练，销售人员可以亲身感受销售的过程，以及在次过程中的知识的运用技巧。但是，这样的训练方式也有非常重大的不足，比如场景不够真实，没有强大的压力，由于是销售人员的自己之间的对练，套路比较接近，没有足够的挑战性等等。反正按照以上方式训练的销售人员，在真正的市场上，经常象面团一样不堪一击。分析原因发现，这种的训练方式并不能真实的反映现实状态，他更象同事间的产品交流。 
    
    采用《模压式训练系统》的角色训练就不是这样了，首先，任何一个销售人员面对的客户并不是一个，而是十个甚至会更多一些。其次，提问是没有次序的，每个人必须准备至少三个问题，第三，发问的时候必须持续不断，不能间断，以造成强大的压力，从而测验他的知识的掌握程度。这种训练方式我们管他叫“一对多”。这很象是战场上的“拼刺刀”，“一对一”的练习是最基础的，但下面的一对一，战场上未必有把握能够赢，何况很多情况下并不是一对一，因此，一对多的训练就显得尤为重要。这样训练下来的员工，普遍具有极强的适应性与战斗力，并能够面对强大的压力。 
    
    曾经有一个it企业，销售人员的产品推销训练，经常采用一对一的训练方式，但是他们发现，销售人员经常需要面对很多客户进行讲解与示范，在这样的一对多的状况下，要求销售人员有极强的反应能力，短时内需要确定那个问题是重要的、应当注意什么样的人、先回答什么再回答什么、如何吸引注客户的注意力等等。在这种场景下，没有严格的训练显然是不行的，由于现场表现差，很多客户没有听完就离开了，或者是表现的很不耐烦等等。事实上，很多情况需要一对多的训练方式，比如，产品演示、投标讲解、产品推介会等等，这些情况必须按照一对多的训练方式。以上仅仅是单兵训练的一个内容，还有很多企业正在采用的训练方式，已经远远不能适应“现代推销技术”的需要，这都需要企业建立先进的销售训练系统，而不是一味的批评我们的销售人员都是“笨蛋”。 
    
    综上，通过对推销的分析，我们可以得出以下的结论：　 
    1. 推销是最基础的营销手段，同时也是最重要的！ 
    2. 推销做得不好，一定赢不了！ 
    3. 推销成功，一定要建立基层干部队伍！ 
    4. 推销成功，一定要提高单兵作战能力！ 
    
    北京博纳&盛道公司定期举办《模压式销售训练系统》之《如何快速“制造”销售人员》及《军团级营销干部“模压式”集训营》等大型公开课。本文是王建先生根据多年的管理实践精心打造的成果，该系列文章以其独特的视角，全新审视企业销售团队发展过程中的成功与失败，力求以经营者的真知思想，助力中国企业的销售团队的建设。王先生有十几年的跨国企业管理及市场运作经验，曾先后任比利时埃特尼特（中国）有限公司；德国贝塔斯曼（中国）公司等多家跨国企业的营销副总或高级管理职务，现任北京博纳&盛道品牌管理顾问公司董事合伙人，北京820现代营销军校执行董事、多家大型民营企业的独立董事；国家注册咨询师；《销售与市场》、《中国经营报》资深撰稿人；清华大学、北京大学、上海交大客座教授。