雅芳三次转型全纪录 2013年是世界末日？

　　第一次转型：冒进过于大胆导致发展不稳
　　1998年，是雅芳曾经的春天。在传销风暴席卷下，雅芳只能被迫转型。当时大多数人不看好雅芳前景，甚至估算雅芳也许就此没落，但雅芳却出人意料地浴火涅槃，并且在销售额、公司的声望、品牌知名度上，都比以前有了非常大的提高。
　　雅芳这大胆的转身被称企业变革史的经典，她由一家以销售产品为导向的单层次直销公司转型为一家传统的专卖店销售公司，打通了深度的分销渠道对雅芳来说好似打通任督二脉，通身清明。但随着全渠道时代的无预兆来临，雅芳变得尤其被动，在有限的专柜渠道覆盖中，雅芳甚至腾不开手来应付宝洁与欧莱雅等重要竞争对手的瓜分。品牌形象在下滑，但价格依然清高，雅芳的罩门如她的成功一般显而易见。
　　成也萧何败萧何，雅芳曾在大胆激进中找到春天，最后也不得不品尝激进的苦果。面对提升品牌形象这一艰难任务，一方面雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的大幅下滑;另一方面，到2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与当时近6000家传统专卖店之间矛盾不断。而雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“窜货”现象开始出现。

　　第二次转型：混合模式埋下败笔
　　2006年雅芳在中国拿到直销牌照，心心念念着起家模式的雅芳开始由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型。但由于过于激进，雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。
　　2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与近6000家传统专卖店之间矛盾不断。如果二者以相同的价格拿货，专卖店同时需要对店铺进行装修，还要交房租水电费，成本比直销员要高出20%。
　　更糟的是，雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“串货”现象开始出现，有人大量进货，从而拿到更低的进价，再运到别的地区以低于当地市场的价格销售，被称为“黑店”。此种情形之下，雅芳经销商背负着沉重的“囤货”、“亏本”压力，不得不选择无奈续约或黯然退出。